quarta-feira, 21 de dezembro de 2011

O que e um Sistema de Informacoes Gerenciais

O que é um Sistema de Informações Gerenciais?











Fonte: Wikipedia
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o_de_gest%C3%A3o




Sistema de informação de gestão

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Sistema de informação de gestão ou sistema de informações gerenciais
 (SIG; do inglês, management information system—MIS) é um sistema de informação,
 tipicamente baseado em computadores, utilizado no seio de uma organização.[1] 
A WordNet descreve um sistema de informação como "um sistema que consiste na rede de canais de comunicação numa organização".[2]


Um sistema de informação é composto por todos os componentes
 que recolhem, manipulam e disseminam dados ou informação. 
Incluem-se tipicamente hardware, software, pessoas, sistemas
 de comunicação como linhas telefónicas, e os dados propriamente ditos. 
As actividades envolvidas incluem a introdução de dados, 
processamento dos dados em informação, armazenamento de ambos, 
e a produção de resultados, como relatórios de gestão.
Como área de estudo é tipicamente referida como administração 
ou gestão de tecnologias de informação.
 O estudo de sistemas de informação é vulgarmente uma disciplina 
de administração e gestão comercial, e envolve frequentemente
 desenvolvimento de software, mas também se distingue 
concentrando-se na integração de sistemas computadorizados
 mediante os objectivos da organização. Esta área de estudo não deve,
 no entanto, ser confundida com ciência da computação, 
sendo esta mais teórica e matemática por natureza, ou com
engenharia dos computadores.
No contexto empresarial, os sistemas de informação ajudam
 os processos de negócio e operações, tomadas de decisão e estratégias competitivas.

Índice


[editar]Papel de suporte funcional

A função de suporte aos processos e operações de negócio
 é a mais básica: envolve recolhimento, registo, armazenamento
 e pré-processamento de dados. Os sistemas de informação ajudam
 os processos e operações, tornando-os mais ágeis, baratos,
 padronizados e rastreáveis:
  • registrando e armazenando dados das vendas, compras,
  •  investimentos, salários e outra contabilidade;
  • processando os registros de contabilidade em previsões
  •  de lucro, balanço, relatórios de gestão, e outras forma
  • s de informação financeira;
  • registrando e armazenando dados do inventário, trabalho em curso,
  •  reparação e manutenção de equipamento, cadeia de fornecimento,
  •  e outros registros de produção/operação;
  • processando estes registros de operações em agendas de produção,
  •  controladores, sistemas de inventário, e sistemas de monitorização da produção;
  • registrando e armazenando dados sobre o pessoal, salários,
  •  histórico de contratações, e outros registros de recursos humanos;
  • processando estes registos em relatórios de despesas com pessoal
  • , e relatórios baseados em desempenho;
  • registrando e armazenando dados de mercado,
  •  perfis de cliente, histórico de compras por cliente, 
  • estudos de mercado, publicidade, e outros registos de marketing;
  • processando estes registros de marketing em 
  • relatórios de elasticidade publicitária, planos de marketing,
  •  e relatórios de vendas;
  • registrando e armazenando dados de análise dos competidores,
  •  industriais, objectivos empresariais, e outros registros de gestão estratégica;
  • processando estes registros de gestão estratégica em
  •  relatórios de trocas industriais, quotas de mercado,
  •  planejamento de objetivos, e modelos de portfolio;
  • usando os pontos supracitados para implementar,
  •  controlar e monitorizar planos, estratégias, tácticas
  • , novos produtos, novos modelos de negócio, ou novos investimentos.
Previamente a um investimento em tecnologia de informação, 
torna-se necessário alinhar quais as informações que serão necesárias. Essas informações deverão estar alinhadas com os objetivos da organização, e só assim elas podem agregar valor para os tomadores de decisão.

[editar]Papel de suporte à decisão

A função de suporte à elaboração de decisões de negócio
 vai um passo mais à frente. É parte integrante na tomada de decisões.
 Permite aos utilizadores formular questões "E se..?": 
E se aumentarmos o preço em 5%? ;
 E se aumentarmos o preço em 10%? ;
 E se reduzirmos o preço em 5%? ; 
E se aumentarmos o preço em 10% agora, e reduzi-lo em 5% em três meses? 
Também permite aos utilizadores ligar com contingências: 
E se a inflação aumenta em 5% (em vez dos 2% previstos), o que fazer? 
Que fazer se formos confrontados com a greve ou uma nova ameaça da concorrência?
A ferramenta de elaboração de decisões mais básica e versátil é 
a folha de cálculo, mas estas são, por norma, 
muito pouco amigáveis em termos de interface. 
Programas mais sofisticados costumam incorporar ferramentas
 de tomadas de decisão estatísticas como análise de sensibilidade,
 análise Monte Carlo, análise de risco, análise de quebra e
 análise de Bayes. 


Para saber mais, clique em Mais informações, abaixo







Se, por exemplo, se encontra a utilizar 
um sistema de informação para decidir sobre a introdução 
de um novo produto, o programa deve incorporar ferramentas
 como análise logit,análise B.C.G (Boston Consulting Group)., análise conjunta,
 análise de margem de contribuição, escalonamento multi-dimensional,
 análise multifactoral G.E., análise de factor, 
análise de cluster, análise discriminativa, quality function deployment, regressão preferencial, e tradução preferência-grau.

[editar]Papel de suporte estratégico

Os sistemas de informação podem ajudar no posicionamento
 competitivo de uma empresa. Distinguem-se três níveis de análise.
  1. Os suportes na ajuda ao controlo da cadeia interna.
  2.  Estes são os mais recentes, os mais pragmáticos 
  3. e encontram-se ao alcance do gestor. São soluções de
  4.  redução de custo e gestão do desempenho. Indicam-se
  5.  sob o nome "análise de fluxo de negócio" 
  6. (BWA -business wrkflow analysis) ou
  7.  "sistemas de gestão de negócio p2p". Redes de ferramentas asseguram
  8.  o controlo do conjunto de funções da empresa; 
  9. o efeito em tempo real dos custos de disfunções 
  10. perturba a contabilidade, avaliação e relatório dos resultados financeiros, 
  11. articulados na avaliação e nos relatórios de controlo de qualidade.
  12. Qualquer empresa de sucesso tem uma (ou duas)
  13.  funções que desempenha melhor que a competição: 
  14. competência de núcleo. 
  15. Se uma competência de núcleo de uma empresa lhe
  16.  oferece uma vantagem no mercado a longo prazo,
  17.  é designada de vantagem competitiva persistente.
  18.  Para uma competência de núcleo atingir este nível terá que se tornar difícil de imitação, única, persistente, superior à concorrência, e aplicável a múltiplas situações. 
  19. Alguns exemplos de características empresariais que
  20.  podem constituir uma vantagem competitiva persistente são:
  21.  melhor qualidade do produto, 
  22. contratos de distribuição extensíveis, 
  23. equidade acumulada no ramo
  24.  e reputação positiva da empresa, 
  25. técnicas de produção de baixo custo,
  26.  patentes e direitos de autor, 
  27. monopólios protegidos pelo estado, 
  28. e melhores equipes de funcionários e gestores. 
  29. A lista de características de uma vantagem competitiva persistente é muito extensa.
  30.  No entanto existem alguns comentadores que defendem que no 
  31. mundo da concorrência rapidamente adaptativa, 
  32. nenhuma dessas vantagens consegue persistir por um longo prazo. 
  33. Estes defendem que a única vantagem competitiva verdadeiramente persistente é
  34.  construir uma organização tão alerta e ágil que consiga sempre
  35.  detectar vantagens imediatamente, independentemente das alterações no mercado.
  36. Os sistemas de informação muitas vezes ajudam
  37.  e ocasionalmente constituem estas vantagens competitivas.
  38.  A rápida velocidade das mudanças tornou crítico
  39.  o acesso à informação pontual e actual em ambientes
  40.  competitivos. Os sistemas de informação, 
  41. tal como os sistemas de rastreio de ambiente comercial,
  42.  ajudam praticamente todas as vantagens competitivas.
  43.  Um exemplo é a Wal-Mart, que usavam uma extranet 
  44. para integrar toda a sua cadeia de fornecimento. 
  45. Esta utilização dos sistemas de informação deu a
  46.  Sam Walton uma vantagem competitiva durante
  47.  duas décadas. Outro exemplo é a Dell Computer,
  48.  que usava a Internet para comercializar PC's à medida.
  49.  Michael Dell ainda beneficia desta promoção 
  50. de baixo custo e técnica de distribuição. 
  51. Outros exemplos são eBay, Amazon.com, 
  52. Federal Express, e análise de fluxo de negócios Oberon-bwa.

[editar]Papel de monitorização de desempenho

Os SIG não se resumem à análise de dados e estatísticas:[3]
 precisam ser utilizados como ferramenta de 
administração por objectivos(MBO - management by objectives), e ajudam a:
  • estabelecer objetivos relevantes e quantificados
  • monitorizar resultados e desempenhos (taxas de sucesso)
  • enviar alertas, em alguns casos diariamente, aos gestores 
  • de cada nível da organização, em todas as variações 
  • entre resultados e objectivos pré-estabelecidos e orçamentos.

[editar]Os SIG como barreira de entrada

Uma vantagem estratégica importante é a "barreira de entrada". 
Existem várias formas de uma companhia, tendo investido em 
tecnologias de informação, poder recuperar o investimento para criar, 
aumentar ou manter barreiras de entrada.
  1. Aumento do investimento nas TI de suporte a c
  2. ompetência de núcleo. As empresas de sucesso tendem 
  3. a ter uma ou duas competências de núcleo que desempenham
  4.  melhor que a concorrência. Pode ser qualquer coisa, 
  5. desde o desenvolvimento de um novo produto a um serviço de clientes.
  6.  A tecnologia de informação é muitas vezes uma 
  7. entrada importante nesta competência de núcleo. 
  8. investimento pode constituir uma grande barreira de entrada;
  9. Aumento do investimento nas TI em redes de cadeia de fornecimento. 
  10. As empresas que constam como parte de um sistema 
  11. de fornecimento integrado estabeleceram relações 
  12. de segurança com os fornecedores, o que garante 
  13. um decréscimo nos prazos de entrega, entregas 
  14. sem problemas e fornecimento assegurado. T
  15. ambém pode incluir descontos e tratamento personalizados. 
  16. A incapacidade das novas empresas em suportar e
  17. stes sistemas de gestão de cadeia de fornecimento 
  18. e inventariado pode constituir uma grande barreira de entrada;
  19. Aumento do investimento nas TI na gestão dos canais de distribuição. 
  20. Tal como as redes de fornecimento, os investimentos 
  21. nos sistemas de gestão de canais de distribuição 
  22. pode assegurar prazos de entrega menores, entregas
  23.  livres de problemas, e tratamento preferencial. 
  24. O investimento nesta tecnologia, e a experiência adquirida na aprendizagem de como utilizá-la, pode ser uma importante barreira de entrada. Quando o sistema de gestão de canais de distribuição é exclusivo pode oferecer à empresa algum controlo sobre os retalhistas envolvidos.
  25. Aumento do investimento nas TI em equidade no ramo. Muitas vezes as empresas investem quantias avultadas em publicidade, que é facilitada pelo investimento em sistemas de informação de marketing e sistemas gestão de relações de clientes (CRM). Um nome de um produto que não seja apelativo é uma barreira de entrada formidável;
  26. Aumento do investimento nas TI em processos de produção (1).
  27.  Os sistemas de informação tornaram-se uma necessidade
  28.  na gestão de processos de produção extensos. 
  29. Os sistemas automatizados são a forma mais 
  30. eficiente em termos de custos de organizar processos
  31.  de produção em grande escala. Estas empresas 
  32. podem obter mais facilmente economias de escala 
  33. na promoção, compra, e produção; economias de escopo
  34.  na distribuição e promoção; sobrecarga reduzida
  35.  na alocação por unidade; redução dos tempos mortos.
  36.  Esta vantagem absoluta nos custos pode ser uma importante barreira de entrada;
  37. Aumento do investimento nas TI em processos
  38.  de produção (2). Estes investimentos permitem à empresa
  39.  maior flexibilidade no nível global de produção. 
  40. Michael Porter defende que economias de escala 
  41. são barreiras de entrada, lado a lado com as vantagens
  42.  absolutas de custos que oferecem. Isto porque, 
  43. uma companhia que produz a um nível da curva de
  44.  custo médio de longa duração, onde existam economias
  45.  de escala, tem potencial para obter reduções de custos
  46.  no futuro, e este potencial constitui uma barreira de entrada;
  47. Aumento das vantagens da curva de aprendizagem
  48.  pela experiência com as TI. Assim que uma empresa
  49.  ganha experiência utilizando TI, torna-se familiarizada
  50.  com uma série de práticas mais ou menos conhecidas
  51.  para outras empresas na indústria. Empresas externas
  52.  à indústria não estão, geralmente, familiarizadas com
  53.  os aspectos específico
  54. s destes sistemas. As novas empresas terão
  55.  este fator como desvantagem se não redefinirem
  56.  as práticas industriais e exceder as empresas existentes;
  57. Aumento do investimento nas TI nas 
  58. personalização massiva dos processos de produção.
  59.  A tecnologia de controle de produção
  60.  pode facilitar a personalização colaborativa, 
  61. adaptativa, transparente, ou cosmética. 
  62. Esta flexibilidade aumenta as margens, 
  63. satisfação do cliente, e pode ser uma 
  64. importante barreira de entrada;
  65. Aumento do investimento nas TI em 
  66. desenho assistido por computador (1).
  67.  Os sistemas CAD facilitam a rapidez do
  68.  desenvolvimento e introdução de novos produtos, 
  69. o que pode potenciar diferenças proprietárias nos mesmos.
  70.  A diferenciação do produto pode ser uma barreira de entrada;
  71. Aumento do investimento nas TI em desenho assistido por computador (2). 
  72. As diferenças proprietárias dos produtos podem ser
  73.  usadas para criar incompatibilidades com os produtos 
  74. da concorrência (como qualquer utilizador de computador sabe).
  75.  Estas incompatibilidades aumentam os custos nas trocas de clientes. 
  76. Estes custos, quando elevados, 
  77. são uma barreira de entrada de grande valor 
  78. (veja-se o caso da Microsoft, por exemplo);
  79. Aumento do investimento nas TI em comércio electrónico (E-commerce). 
  80. Os websites das empresas podem ser personalizados
  81.  segundo os interesses dos clientes, expectativas e
  82.  necessidades comerciais. Também podem ser utilizados
  83.  para criar a sensação de comunidade. Ambos tendem a
  84.  aumentar a fidelidade do cliente, que constitui uma
  85.  importante barreira de entrada;
  86. Aumento do investimento nas TI em estabilidade. 
  87. As empresas tecnologicamente sofisticadas com 
  88. múltiplos pontos de contacto entre consumidores, 
  89. fornecedores, e outros parecem ser mais estáveis. 
  90. Esta aparência de estabilidade pode constituir uma barreira de entrada, 
  91. especialmente verdade nos serviços financeiros.
  92. O simples fato que o investimento nas TI requer fundo
  93. s torna-se uma barreira de entrada. 
  94. Tudo o que aumentar os requisitos de capital torna-se uma barreira de entrada.

[editar]Desenvolvimento histórico

O papel dos sistemas de informação de negócios alterou-se
 e expandiu-se durante as últimas quatro décadas.
Na década de 1950-1960, os "sistemas eletrônicos de
 processamento de dados" apenas podiam ser adquiridos
 pelas maiores organizações. Eram usados para registrar e
 armazenar dados de arquivo como artigos jornalísticos e
 jornais especializados - papel de suporte às operações.
Pela anos 1960, os "sistemas de informação de gestão"
 foram usados para gerar uma gama limitada de relatórios 
pré-definidos, incluindo relatórios de lucro (eram designados
 por P & L's na altura), balanços e relatórios de vendas. T
entava-se que atuassem no papel de suporte às tomadas 
de decisão, embora ainda não fossem capazes.

Pela anos 1970, os "sistemas de suporte à decisão"
 foram introduzidos. Eram interactivos no sentido de que
 o utilizador podia escolher numerosas opções e configurações
. Não só o utilizador podia personalizar os resultados
, mas também configurar os programas para as suas 
necessidades específicas. No entanto, isso teve o seu custo:
 como parte do acordo de aluguel do sistema, ter-se-ia que
 pagar a um técnico de sistemas IBM para estar permanentemente no local.
A inovação nos anos 1980 foi a introdução da
computação descentralizada. Em oposição
 a um único (e grande) computador para toda a
 empresa, vários PC's podiam ser espalhados pela
 organização, o que significava que não era mais necessário
 enviar o trabalho para o departamento de computadores
 para processamento (em fila de espera) e esperar pelos
 técnicos para realizar o procedimento: cada utilizador 
tinha o seu próprio computador e podia personalizá-lo 


segundo as suas necessidades. Muitos deles tinham que 
lidar e aprender os controversos protocolos do DOS, funções da BIOS e scripts batch de DOS.
Conforme as pessoas iam-se sentindo confortáveis
 na manipulação dos computadores, descobriam 
também as potencialidades que os seus sistemas lhes ofereciam. 
Os computadores, em vez de criarem uma sociedade sem papel, 
como foi previsto, produziram montanhas de papel, na sua maioria s
em qualquer valor. Toneladas de relatórios foram gerados apenas 
porque era possível. Esta sobrecarga de informação foi reduzida 
algures nos anos 1980 com a introdução dos
 "sistemas de informação executiva".
 Estes refinaram o processo, oferecendo ao
 executivo exatamente aquilo que procuravam, 
e apenas isso.

Os anos 1980 também viram nascer a primeira aplicação
 comercial de técnicas de inteligência artificial na forma dos
 "sistemas inteligentes". Estes programas podiam gerar
 conselhos dentro de uma área muito limitada. 
A promessa do suporte à tomada de decisão, 
inicialmente tentada pelos sistemas de informação 
de gestão dos anos 1960 tinham, passo a passo, dado os seus frutos

Os anos 1990 trouxeram a introdução dos 
"sistemas de informação estratégicos", 
devido em grande parte à evolução da gestão estratégica
 pelos académicos, como M. Porter, T. Peters, J. Reise, C. Markides,
 e J. Barney nos anos 1980. 
A vantagem competitiva tornou-se um assunto ativamente discutido
 no contexto da gestão e as empresas de software ansiavam oferecer as ferramentas.
O papel dos sistemas de informação no negócio tinha-se agora expandido,
 incluindo o suporte estratégico. 
O último passo foi a comercialização da Internet, 
e o crescimento das intranets e extranets na virada do século.

[editar]Perspectivas de evolução

Na próxima década, prevê-se que os princípios de reengenharia
 de M. Hammer sejam incorporados ainda mais nos sistemas
 de informação de negócio. Hammer afirmou que melhor que 
orientar uma empresa em especialidades funcionais (como 
produção, contabilidade, marketing, etc.) e observando as 
tarefas que cada função desempenha, era necessário estuda
r todo o processo desde a aquisição dos materiais, até à produção,
 marketing e distribuição. A firma deveria ser, portanto, visualizada 
como uma séria de processos. Cada vez mais software irá seguir
 esta abordagem. Em última análise, irá existir um sistema de informação
 de negócio totalmente integrado, dentro do qual irá circular, transparentemente
, todo o tipo de informação de negócio dentro da firma.
No seu livro Agenda, desenvolveu a idéia de incluir fornecedores e distribuidores. 
Toda a cadeia de fornecimento, desde as matérias primas até ao cliente, 
deviam ser vistos como um processo único. Por sua vez, não coincide
 com a teoria de M. Porters de uma cadeia de valorduas décadas antes.
 A diferença consiste em que Hammer incluiu formas de implementação 
que podem ser mais facilmente traduzidas em algoritmos de software para suportar extranets. 
Cada vez mais, os sistemas de informação para negócio irão orientar-se para 
o suporte a uma cadeia de valor, em oposição ao suporte empresarial. 


O modelo das ferramentas de software que representa esta nova tendência
 é a plataforma de suites "Sistemas de gestão empresarial p2p" também conhecidos c
omo "gestão de fluxo de negócio" ou ainda "Oberon BWA".
No futuro, poderá chegar-se a um estado em que os sistemas 
se desloquem das extranets para a Internet. Os clientes serão
 considerados participantes integrados na cadeia de valor 
e terão o mesmo acesso ao sistema de informação que os
 fabricantes, fornecedores, distribuidores e facilitadores.

[editar]Associações e grupos

[editar]Ver também

Referências

  1. ↑ http://www.occ.treas.gov/handbook/mis.pdf
  2. ↑ O’Brien, J. Management Information Systems – Managing Information 
  3. Technology in the Internetworked Enterprise. Boston: Irwin McGraw-Hill, 1999. ISBN 0071123733
  4. ↑ [[Philip Kotler|Kotler, Philip; Keller, Kevin Lane. ]]Marketing Management.
  5.  12 ed. [S.l.]: Pearson Education, 2006.
Postado por Jorge Purgly às 14:27
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